不可能。如果仔细看看江南春这两年来的一系列令人眼花缭乱的收购动作，就可以清楚知道，此时正是江南春的资本野心勃发时期。

　　在分众对外公布的消息中写到：谭智主要掌管该公司的数字化户外媒体业务，前CEO江南春则继续担任董事局主席，主要分管互联网和手机等新业务。这是否意味着其圈定的“生活圈媒体群”、以“收购”为矛的资本攻城掠地阶段暂告一段落？

　　回看这位诗性的媒体人，从不同的战场获得了不同的收获，在主战场上通过不计代价的攻击，获得斩草除根式的强势垄断；在其他战场上，有为长期战略而深谋远虑的埋单，有试探性的潜入与蛰伏，有谋求合作共赢的参与与渗透，过程中充满了组合变换的手段。通过一系列的资本并购，江南春已谋划出一条清晰的资本路径，直逼互联网广告、手机广告、数字电视几个高地冲去。

　　19次收购成霸主

　　从2005年底的框架媒介（以下简称框架）、聚众传媒（以下简称聚众）直至2007年底的玺诚传媒（以下简称玺诚）。江南春已牢牢地占据了户外媒体的霸主地位。

　　在数字户外媒体广告战场，连续快速地跑马圈地，持续上演巨额资本并购大战，不断巩固壮大根据地。这是江南春的操作手法，也是当年的快公司思科的发展路数，被硅谷称为思科发展模式(The Cisco Way)。思科之所以能一路壮大，靠的就是不断兼并、收购新兴的网络技术公司，以替代其自身的研发、投入。自1993年进行第一笔收购后，迄今思科已收购了110余家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均不到六个星期他就收购一家公司。像许多其他技术公司一样，当主营业务市场逐渐成熟后，思科不得不往外拓展。在努力固守路由器、交换机等市场时，思科在其他领域展开了凌厉的攻势。在企图征服其他领域时，除了必要的研发，思科一贯的做法就是收购。它把收购作为发展业务和进入新市场的手段之一。

　　据统计，2004年中国户外广告市场规模达160亿元人民币，但80％的资源却分散在6万多家中小型广告公司手中，整合已是行业内外的共识。在楼宇视频广告业，因为单一的业务模式，这一领域挤满了竞争者。这其中包括第一梯队的分众和聚众，第二梯队的深圳边界商场广告公司和框架，还有十几家二三线中小城市运营商所结成的第三联盟。

　　2005年7月，分众成功登陆纳斯达克。获得了充沛的资本的支持，在这样一个业务模式单一的新行业中，谁能先获得规模谁就能垄断市场，于是，感到责无旁贷的江南春要出手整合了，要在自己划定的圈子里构建一个多层次的帝国。

　　2005年第三季度，真正的收购大战拉开了序幕。此前，江南春完成了16次小规模的收购战，第17次收购对象是第二梯队的深圳边界商场广告公司，江南春将其在深圳的54个商业场所运营的视频广告网络全部收入囊中。

　　紧随其后的第18次收购发生在2005年10月。这是一次“欢快的”战略打造。2005年的框架进行了全国电梯平面媒体市场的整合，并完成了公司内部的人员整合，已拥有北京、上海、广州、深圳等主要城市90％以上的电梯平面媒体资源，并为国内300余家知名品牌提供媒体投放服务。这时，摆在框架面前的道路有三条:第一，自己IPO；第二，股权转让给分众；第三，股权转让给聚众。事实上，谭智在三条路上同时展开了工作。

　　在江南春看来，框架所倡导的电梯平面媒体广告理念恰恰将高档公寓楼的价值得以最大化体现，同时又符合了分众要打造生活圈媒体群的新构想。框架的广告形式最大优势就是在封闭的环境下，对高收入的人群有着最好而且最有效的到达率。另外，分众也易于和框架进行客户资源上的整合，框架虽然也有写字楼，但相对偏公寓，而分众也有公寓，双方不仅可以互动，在客户市场上也可以交叉销售。

　　事实上，谈判并不复杂。曾出任IDG上海代表处首席代表的江南春与框架的股东IDGVC、汉能投资集团，以及框架主席兼首席执行官谭智关系良好，江南春本人对框架的业务情况也很熟悉。

　　这场并购，分众以现金3960万美元，总支付金额达到1.83亿美元的代价收购了框架的全部股份，一举囊括了国内楼宇电梯平面广告90％以上的市场份额。江南春得框架、得谭智，而谭智则在分众延续了同样的风光，可谓各得其所。 

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